De Empresa Familiar a Familias Empresarias

Nuestros domesticados oídos, que al captar las palabras “Empresa Familiar”, nos llevan a pensar usualmente en el copetín de la esquina administrado por un matrimonio o la despensa de la vuelta, las cuales ya vienen de algunas generaciones.

Pero, a nivel mundial muchas de las Empresas más grandes y de marcas más conocidas, como la BMW o WALMART, sólo por citar dos ejemplos, tienen arraigadas raíces familiares.

Hoy, en nuestro país,  9 de cada 10 negocios que operan pertenecen al sector de las Mipymes. Las mismas, mayormente iniciadas como emprendimientos de una persona o de familias, son propiamente las incubadoras de las Empresas Familiares, con su 1ra. generación como los Fundadores.

En este momento, éstas, cuasi condenadas a la desaparición, por la crisis derivada de la  pandemia, y potenciada por la inacción/corrupción de un Gobierno, que repite la receta de restricciones como la mayoría de los países  sin liderazgo ni medidas o protocolos adecuados que busquen sostener la actividad económica y, por supuesto, equilibrarlas con las medidas sanitarias.

Por sobre esta coyuntura, pero histórica; vemos con ilusionados ojos, a todos estos Emprendedores, avanzando en sus procesos y llegando al momento clave que nos convoca esta intervención: la Sucesión generacional en la Empresas Familiares.

Así como se planifica para cada año, lo que será el Ejercicio Anual de la Empresa (o los típicos Mediano o Largo Plazo), la Sucesión en las Empresas Familiares tienen la necesidad intrínseca e imperativa de realizarse, mínimamente para la sostenibilidad en el tiempo y máxime para el éxito.

Aquí, algunas puntuales recomendaciones que ayudarían (y necesariamente se deberían de realizar) en conjunto, la Generación saliente con la entrante.

• Liderazgo: ¿Quién liderara? El liderazgo debe ser similar a lo que ejercen los padres sobre la familia, de ahí que la persona a liderar o seguir liderando, debe tener estas cualidades, como la de ser cercana, inspirar confianza, además de promover el emprendimiento y la innovación. Entonces, aquí el criterio de selección para nombrar al nuevo Líder, bajo el título de Presidente o Director, se debe basar en Méritos y Capacidades. Y en definitiva, es vital que haya un Único Líder (Unidad de Mando, Principio Administrativo), por que a menudo, hay un periodo, donde se mezclan las 2 generaciones y ambas deben fluir hacia la misma dirección.

• Repartir las Acciones: ¿Cómo se harán?, Entre quiénes distribuir las acciones ?, ¿Cuánto distribuir entre cada heredero?, ¿Cuánto se debe retener? Se debe evitar entrar en un terreno subjetivo, no equitativo y conflictivo. La comunicación, es un mecanismo para mejor entendimiento, pero no elimina el riesgo de que algunas de las partes se sientan perjudicada. Y con respecto al Fundador, es aconsejable que vaya cediendo las acciones gradualmente y retenga siempre un porcentaje accionario, que le permita participar con voz y voto en las decisiones corporativas y garantizar un ingreso para su retiro.

• Compromiso: ¿Es la misma la de los fundadores con la de los hijos? Varios especialistas de la Empresa Familiar coinciden en señalar que el compromiso es justamente el punto fuerte en este tipo de organizaciones y es lo que explica, cuando son capaces de sobreponerse a crisis económicas, a innovar y hasta de agregar valor.El Compromiso, está basado en la vinculación emocional, la identificación y el involucramiento de cada miembro con su Familia y la Organización.

• Estrategia: entre la generación que sale y la que entra, principalmente debe avanzar en la Innovación. Innovar implica cambios, y el cambio es un aspecto difícil en las Empresa Familiares, porque cuesta modificar aquello que lleva tiempo funcionando. Y también debe considerarse que:
• Hay cambios sociales, como la disrupción de la Tecnología en el mundo empresarial, donde existen de hecho diferencias sobre el uso de Internet y las Redes Sociales. Aquí no se puede preguntar si nos digitalizamos o no, sino: ¿Hasta qué punto estamos digitalmente transformados?
• Están desintonizados, el abismo que puede significar la brecha generacional, si no se trabajo en lo valores ideales, creencias y objetivos. Más aun cuando no se estableció un buen vínculo en la comunicación.
• Cómo se toman las decisiones: ¿Reuniones o se definen quien o quienes las toman?

Sin duda, el talento suma, así como el liderazgo acelera y logra algunos desafíos, pero a mediano y largo plazo tiene un mayor impacto en la empresa el hecho de contar con procesos de toma de decisiones profesionales, basados en órganos de gobierno con mentalidad de equipo, más que en visiones, inspiraciones y genialidades individuales, que es a lo que tradicionalmente se acostumbra.

• Organizar: las Normas o Protocolos para que el Proceso pueda consolidarse para la supervivencia (tratando de quebrar así, la tradicional Estadística del traspaso de la 1era Generación; del 74% de fracasos vs. 26% de éxito o el traspaso de la 2da a 3ra Generación del 93% vs. 7%).

Protocolo y Gobierno Corporativo

El Protocolo, es la herramienta que, como Método de Sucesión, dará un proceso, una dirección y un sentido hacia el Objetivo, conformando desde esto, un Organismo de Gobierno Corporativo, institucionalizando de esta manera a las Familias Empresarias.

Con el Protocolo y luego el Gobierno Corporativo, se dá el salto estratégico, para pasar a una etapa caracterizada por mejores prácticas, identificar los integrantes claves de una Empresa, detallar al máximo cómo son las relaciones entre los que administran la Empresa y los que invierten recursos o su Patrimonio en la misma.

También es fundamental conocer los objetivos, expectativas, valores, actitudes y estilo tanto de quienes están o estarán en la Gerencia o Lideraran, ya sean los dueños o de quienes prestan su dinero para comprometerlo en el futuro de la Empresa.

Este es uno de los sentidos del Gobierno Corporativo: identificar, anticipar, evitar o reducir, siempre que sea posible, el impacto de los riesgos propios de todo negocio con el fin de garantizar su viabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

Entonces: “El éxito o el fracaso último del negocio dependen en gran medida de cómo el Propietario desarrolla las habilidades necesarias y adapta sus prioridades a medida que el negocio crezca. Las Empresas que logran pasar a la siguiente generación son, por lo general, aquellas donde las metas de los Propietarios pasaron de un enfoque personal a una orientación de rentabilidad o sostenibilidad”

Y por último, en definitiva: Sin sentido de legado, compromiso y de responsabilidad, ninguna Empresa Familiar ha perdurado en el tiempo.