Gestión Empresarial: ¿Qué salió mal en el negocio de Citymarket?

Cuando pensamos en qué negocios que no funcionaron, a la mayoría nos viene a la mente los micro y pequeños emprendimientos. De hecho, 3 de cada 5 mipymes no sobreviven al primer año de vida en Paraguay lo que dice que a veces las ganas de progresar no son suficientes para trascender pues se requiere de acciones de gestión empresarial que están más allá de la motivación para triunfar en los negocios.

Pues bien, esta misma regla se aplica también a medianas y grandes empresas que por desaciertos en cuanto a estrategias o la falta de ellas, terminan cayendo. Es el caso de la mini cadena de supermercado Citymarket y de otras empresas que corrieron con el mismo trágico desenlace; la historia está llena de ejemplos.

A lo largo de las últimas semanas El Nacional vino indagando con empleados, clientes, referentes del sector de ventas minoristas y los propios gerentes y directivos de Citymarket para tratar de entender qué salió mal en un negocio que se supone tiene un mercado asegurado por comerciar con productos que hacen parte de la canasta básica de las personas.

Citymarket fue innovadora en los tres primeros años de su nacimiento (2014) con un modelo de tiendas de cercanía con servicios agregados, en otras palabras, vino a reemplazar a las despensas de barrio y los tradicionales coreanos de las esquinas con un ropaje más “chic” y con más variedad, casi un súper a la vuelta de tu casa.

Sin embargo, se dejaron estar, como se dice en el lenguaje coloquial y les faltó seguir generando valor adicional para los clientes/consumidores, cuyas quejas por falta de productos iban en aumento paulatinamente. Haciendo más gráfico, faltaba variedad o directamente el stock no se reponía rápidamente: a veces faltaba azúca, carne o fideo… son los comentarios por parte de empleados  y clientes

Así, la suma de ciertos errores en cuanto  a gestión,  la falta de velocidad en la implementación de las mejoras operativas y las condiciones de una economía y consumo más débil desde 2017 y los problemas generales generados por la pandemia fueron factores principales para que no se hayan podido revertir los números negativos.

Vale recordar que estamos hablando de un negocio de alta rotación con escaso margen de rentabilidad; en este sentido, hay que reconocer que la cadena ofrecía productos en varias ocasiones por debajo del precio del mercado con agresivas promociones semanales.

La estrategia

La estrategia de negocios se basó en potencializar las tiendas de proximidad a través del convenio con la cooperativa internacional de operadores independientes de retail SPAR International, que aglomera 14.000 tiendas en 50 países. SPAR International da soporte a los operadores independientes como Citymarket para realizar mejoras operativas en el manejo de las tiendas.

Esto implicaba generar mayores eficiencias, mejorar la oferta de productos y de servicios, la atención al cliente, etc. A su vez, respecto a la estrategia financiera, los accionistas realizaron inyecciones de capital por unos US$15 millones en estos dos años.

Respecto a la compra de la cadena Día, mediante la cual adquirieron de una vez 26 locales, el error estuvo en la velocidad y profundidad para transformar las tiendas de que estaban en condiciones precarias. Es decir, había una necesidad de inversión mayor a la inicialmente prevista por la dirección de Citymarket.

Si bien la plana Ejecutiva se presentó ante el mercado con experiencia en el manejo del negocio de ventas minoristas, la serie de errores estratégicos se volvió como una bola de nieve con una deuda que sobrepasa hoy los US$ 20 millones; de los cuales unos US$ 13 millones son con el sector financiero (US$ 7,5 millones con Continental) el principal acreedor bancario.

Hoy la empresa está en proceso de convocatoria de acreedores, con alrededor de 100 locales cerrados y 1.000 empleados cesados. Se está negociando con otros grupos de modo a que se puedan reabrir al menos parte de los puntos de venta ya con nuevos dueños.